“海底捞”，这个发源于四川的品牌连锁火锅店，其创始人的学历是相当于中专的“技校” ，且年龄刚届四十岁;中高级管理人员都是在公司土生土长、严格按照“师傅带徒弟”的传统制度成长起来的；员工大多是来自贫困地区的低学历人员；60多家门店主要分布在北京 、上海和西安等几个大中城市 ，年经营额十几个亿
，并未做到全国规模最大;他们甚至不懂得绩效管理的平衡计分卡 ，不懂得KPI，不做利润考核…… 什么是超出期望 ？ 或许有人会说以上服务是商家应该做好的份内事
，但看过以下三个小案例后 ，你仍不会被感动吗 ？
不过，这些都未影响其成为哈佛商学院研究的经典案例 。
“海底捞”老板 、员工的个人背景和大多数连锁药店老板
、员工个人背景何曾相似
！其创业年代、市场背景又何尝不是和连锁药店相似 ？其门店数和经营规模 ，国内连锁药店也有很多家；其企业管理理念、制度和水平也应和连锁药店不相上下 。那么
，为什么说“海底捞你学不会” ？
有知名管理专家将“海底捞”创造的中国式“家文化”家庭管理制度总结为：“融合了中国传统文化儒 、法、道三家之长:儒家之仁 ，使一线员工找到了自尊;法家之术
，让公司强势而富有权谋;道家之无为，给一线员工足够的权限
，不但让自己管理自己 ，并能参与管理。”或许这就是我们学不会的精髓所在 ，或许这也是值得我们学习的精髓所在 。
员工满意创造顾客满意
或许大家都会对“海底捞”成功的奥秘特别感兴趣 。如果是带着心去明察暗访或者去后故意生事挑刺，或许你会有所收获;如果是带着眼睛去看
，最多只能看到排队等候就餐的顾客和热气沸腾的火锅;如果是带着耳朵去听 ，听到最多的是员工称呼顾客“大哥、大姐
、阿姨”等并主动拉家常的声音
。
其实，“海底捞”成功的奥秘不用听也不用看 ，就是众所周知的道理：把员工当人看
。
人最需要的是什么？
基本需求是衣食无忧；高级需求是被爱和尊重 。所以有人说
：只给吃不给爱是对待畜生 ，只给爱不给尊重是对待宠物
。人只给吃和爱还不够 ，还需要尊重 。
什么是对人的尊重 ？
员工见领导让路是不是尊重
？见老板鞠躬是不是尊重？是尊重 ，但不是对人的尊重，是对地位和权力的尊重 。
对人的尊重是信任企业信任员工的操守，就不应该将员工当贼看；企业信任员工的能力 ，就会给员工充分授权。人被信任 ，才会有责任感；人有了责任感
，就没有做不好的事。
国内有连锁药店给员工提供住宿和工作餐的 ，有给员工提供“四金”的
，也有节假日给员工发福利和加班工资的 ，还有给员工工资高于同行的 。那么 ，为什么还有企业充当“黄埔军校”的角色
？为什么还有企业为员工“执行力差”找原因？为什么还有企业为招不到员工找渠道 ？其与“海底捞”的差距在哪儿 ？严格说来 ，应该是爱不够和尊重不够
。只用员工的手和嘴 ，不用员工的脑
，不但是浪费员工的聪明才智 ，更是不信任员工 。
什么是信任
？
信任的标志是授权 。
在“海底捞” ，老板只对100万以上的开支签字 ，30～100万由副总 、财务总监和大区经理签字 ，30万以下由分管部长和小区经理签字 ，3万以内由店长签字 。普通员工不但可以给顾客多加一个菜、顾客觉得菜份量不够多送一点菜
，甚至可以先斩后奏地给客人免单 。
顾客满意创造企业满意
什么是顾客满意
？
顾客满意就是超出期望的服务 。
超出期望就是顾客有意外收获或者说惊喜 。
笔者是烟民，经常去买烟
，抽烟者只选择品牌，不选择烟店 。和顾客购药的习惯相似 ，购药只选择功能主治和品牌 ，购药药店以方便为主 。有一次笔者去一家便利店买了一条烟 ，付款后便利店老板无声无息地送了个价值几毛钱的一次性打火机 ，笔者不但记住了这家店
，并成了经常光顾的忠实顾客
。你可能会说笔者喜欢占小便宜，但人的本性就是这样，商家对顾客超出期望的服务和促销活动设计的原理，都是围绕这点进行的。
再来看看“海底捞”怎么做 ？排队等候就餐是“海底捞”经常出现的景观
，为了化解顾客等候时的不安或者中途离去
，员工会送上免费的点心、茶水 、书刊等 ，并免费为顾客擦皮鞋
，免费为顾客美甲等
。为就餐的长发女性提供橡皮筋，为顾客放在餐桌上的手机提供小袋子，为老人点菜方便提供老花镜
，为就餐孕妇提供酸泡菜 。如果就餐人数少，服务员会主动提醒顾客少点菜或者点半份 ，佐料顾客根据自身的要求随意调配和取量 。有顾客打了一个喷嚏 ，服务员会马上送上姜茶 。
【案例一】一碗汤圆的故事:
有一次 ，一个中年男人气喘吁吁 、大汗淋淋来到“海底捞”急促地对服务员说:给我下碗面条。服务员估计是低血糖反应 ，由于“海底捞”没有面条，去买时间又不允许 。怎么办 ？服务员急忙跑步到厨房要大师傅煮了一碗汤圆给端了上来
。当顾客吃了后问多少钱？服务生竟然说:不要钱 。没有任何豪言壮语，但当顾客离开时补了一句:欢迎下次来吃火锅
。这位顾客其实是这家店楼上证券公司的老总 ，回公司后交待办公室下文 ，今后公司招待餐一律到“海底捞” ，并且注明非“海底捞”的餐饮发票一律不报销。
【案例二】一个冰激凌的故事:
有一次 ，一位女顾客随口说了一句:“怎么没有冰激凌 ？”五分钟后，服务员气喘吁吁地从外面跑了回来说:“不好意思 ，让您久等了，这是刚从超市买来的 。”
【案例三】一个竞争对手的故事:
有一次，一位竞争对手听说了“海底捞”的传说 ，便借就餐机会一探究竟。当服务员将生鲜菜品端上来后，他有意和就餐的朋友说了句:“不知份量够不够 ？”服务生马上说:“是用我们店内的秤称 ，还是给您到外面买杆电子秤称一下
。”最后的结果是不由得你不心服口服
。
在“海底捞”，诸如此类的“小事”是不胜枚举 。
以人为本的管理理念 ，以人生而平等的管理机制 ，以充分发挥员工聪明才智的授权管理方法 ，造就了海底捞今天的巨大成就
。著名管理大师德鲁克认为:企业的员工是否管理 ，并不取决于他是否管理别人 。所有坚持自己的目标和标准进行决策 、并对组织做出贡献的员工 ，实际上都在行使管理者的职责 。显而易见的是 ，在海底捞的管理体系中
，每个基层员工都是“管理者” ，对服务品质的提升起到了至关重要的作用 。
总之 ，“海底捞”是企业创造了员工满意 ，而员工创造了顾客满意 。但愿“海底捞”能给连锁药店带来春风化雨般的感受 。