上午10点多
，绿茶餐厅食客寥寥
。经理于丽影先吃了饭 ，布置下属工作
，开始为此后的就餐高峰做准备 。这家餐厅位于北京CBD地带一栋写字楼二层，差不多每天中午的12点至1点
、晚上6点半到8点左右
，就餐都要排队 。 绿茶餐厅的总部在杭州
，“去年这个时候只有3家店 ，今年年底就有7家店了。”于丽影说 。绿茶的官网很简单
，容易让人记住的只有“绿茶单店营业额在杭州餐饮业中排名三甲（以同面积单店计算）”的话语 。但是
，这个地方品牌很快就会向上海 、成都布点 ，加之原有布局 ，绿茶餐厅会成为全国性的连锁品牌 。 “现在有字号
、有品牌的 ，欺负没有字号 、没有品牌的 ，这个趋势越来越明显
。”北京西贝餐饮管理有限公司总裁姜鹰说 ，现在 ，他喜欢用“战略机遇期”这样的政治字眼督促他的同事：如果接下来七八年 ，自己跑不出品牌 ，就没有太大的未来了 。 近些年
，大量连锁餐饮品牌兴起 ，与姜鹰有着同样感受的人越来越多 ，而他们大体相似的一个战略选择 ，就是进京 ，渗入一线城市 。 500万的咨询费 只要在中国三大经济区域核心城市站住脚
，以点带面，就是一个全国性连锁餐饮的架构
，这是多数餐饮企业“进京”目的 。 对于餐饮企业而言 ，北京这样的一线城市的地位毋庸置疑：市场容量大
，人均消费量高
，根据《2011年中国快餐和餐饮报告》（Fast-food&Consumer Catering In China 2011）的调研 ，2010年 ，北京
、上海、广州人均用于餐饮支出分别为3066、3772和4135元，远高于其他城市
。 2005年自杭州青年旅舍开出了第一家绿茶餐厅
，站住阵脚不过两三年
，公司高层即频繁来北京选址 ，前后酝酿两年多 ，直到2010年4月 ，在北京开出了公司第二家餐厅
，今年很快会有分店
。之所以求远选择北京 ，因为北京包容性更强 ，“老板觉得，只要在北京能做好，其他城市都可以做 ，想真正看看公司品牌有没有这样的实力 。”于丽影说 。 特劳特咨询（中国）合伙人谢伟山发现 ，地方性品牌进入一线城市 ，往往习惯性地根据自身以往的经验和理念来运营 ，多数并不成功 。“二三线城市规模不大
，饮食口味、习惯比较集中 ，经营相对容易
，北 、上、广这些城市人口分布很杂 ，原有菜品就不再是主流口味 ，或者同样口味 ，已经由原有品牌占据着
。”用友软件(20.08,0.33,1.67%)服务于连锁业的顾问王屴昊说 。 西贝餐饮集团创始人贾国龙就遭遇过类似困境，贾本人出自大连水产学院 ，有海鲜情结
，在内蒙古老家经营海鲜也不错，曾经尝试在深圳 、北京兜售海鲜
，结果铩羽而归，西贝餐饮总裁姜鹰开玩笑说
，“内蒙人跑到广东干餐饮，简直是班门弄斧 。” 另一个问题是 ，地方性品牌进入北上广等一线城市，起初是无法从品牌中获得谈判的定价权 。真功夫在进入北京之初
，曾经在崇文门商圈定了选址 ，付了定金 ，但却因为房东遇上出价更高的租客 ，硬是被“赶了出去” 。 谢伟山和姜鹰都认为，地方性品牌进入一线
，首先要有品牌 、有定位 ，寻找差异化 ，错开竞争 ，而菜品是建立差异化、在一线城市立足的根本 。 “做餐饮
，我们的体验要高于客户的期望值 ，这有三个因素制约：出品
、服务和价格 ，菜品的出品是根本 ，服务是附加值
，价格是个调节值 。价格越高
，顾客对环境品质服务的要求和期待值就越高
。服务就要越好。”上海金萌苏浙汇餐饮有限公司CEO李昀说 。 比如
，西贝餐饮后来就把菜品结构做了完全的调整
，主攻西北家常菜 ，“一般家常菜肉类主要选用猪肉和鸡肉 ，我们主要用草原上的羊肉 ，尽管到了广东
，水产也会有些配置 ，可主角始终是羊肉；其次 ，西北蔬菜少 ，因此谷物杂粮大量入菜，这种做法也不同 。”姜鹰说 。“西贝民间菜”再早的雏形是2002年的六里桥店，尽管位置一般
，定价还比北京本土家常菜品牌高一些，但客座率很快就上去了 。 绿茶餐厅早年的菜品，由于主要供应旅客
，菜品结合了粤菜 、川菜和西点的特色
，杭帮菜的特色并不鲜明 ，虽然菜系丰富 ，但是菜式也颇具特点
，比如其烧烤类讲究“现点现烤” ，“烧烤类产品是自主研发的 ，跟传统的碳烤相似
，但我们用的是挂炉 ，去掉了烟的味道 。”于丽影说 ，尽管开业来菜品已几经调整
，但是80%的核心菜品没有变化 ，“我们几乎能保证每天都有不少客户去点那几样招牌菜 。” 不过，一线城市 ，光是做好菜 ，那是远远不够的
。 比如 ，乡村基（NYSE：CCSC）在西南地区号称快餐第一品牌 ，在重庆闹市区，甚至能见到肯德基上座率不高而临近乡村基排队候位的景象
，但在上海，乡村基被小部分人认为是肯德基的山寨版，“其实 ，菜色 、运营控制 、装修投入这些都没有问题
，就是品牌定位上需要有些调整 ，”曾为乡村基做过顾问的谢伟山说 。乡村基现在的战略重点是在西南地区 ，仅将进入上海作为试探性的动作
，短期内不准备进入一线城市 。 西贝主打的西北菜在一线城市就是非主流菜品 ，“西北容易留下穷山恶水的印象 ，凭什么一线城市的民众要去吃西北菜？”姜鹰反问道。前不久，他们请咨询公司做了品牌设计 ，主打“西贝民间菜”的概念
，希望确立其品牌特色 ，包括90%的食材取自西北产地 ，无污染 ，重在开发原味等等。该项咨询费是400万元人民币 ，连带邀请顾问考察，总共大概花了五六百万 ，据说，最后贾国龙总结 ，几十页的咨询报告，真正核心只有55个字
，平均1个字花了10万。 连锁餐饮“进京” 翻一番的一线行情 2008年，西贝进入上海 ，正好赶上金融危机 ，公司将客单价定在60多 ，现在已经涨到了75到80，上涨的原因，相当部分是在一线运营成本的增加 。 一线城市进入门槛高 ，本无可非议 ，可是 ，随着一线城市房价高企
，人力成本上升，用姜鹰的话说 ，现在成本是“翻着往上涨”
。首先房租 ，房租从过去1平米/天几毛钱涨到一平米几块钱 ，而且还是建筑面积 ，一千三四平米的店 ，实际能用的也就一千来平米；其次是人工成本 ，三四前
，过去一个厨师一个月1000多块钱 ，学徒工只要三五百
，服务员就八九百，就这几年光景 ，一线城市人工费翻了一番 。餐馆运营的固定成本一下子加大。 于是 ，企业不得不做调整
，过去西贝餐位旗舰店 ，平均一个餐位大概5平米建筑面积 ，现在新开店面
，已经压缩3平米多每位
，饶是如此，据姜鹰估计 ，平均一个餐位的前期投入要1.5万以上 ，基本1平米建筑面积匹配5000块的投入 。2011年西贝准备继续以一线城市为重点 ，新开10家店
，运营开支不小 。 由于房产价格只涨不跌 ，租金压力甚至迫使部分餐饮行业租赁物业的发展思路向自购物业转变
，中式餐饮连锁湘鄂情(18.41,-0.05,-0.27%)（002306.SZ）甚至宣布 ，将投资1.29亿元在武汉台北路自购地块用于新建门店
，以降低租金对公司成本的压力。 一线城市运营成本大大抬高 ，不少餐饮店完全不能提价消化，纷纷倒闭 ，姜鹰也有些担忧 ，“现在一般都能做到至少10%的净利润率 ，以后还有没有
，真不好说。”不过 ，在他看来 ，有个副产品则是
，行业在慢慢洗牌 ，不少有价值的店铺位置腾了出来
，而且地产开放商开发热情也高，因此可选的位置多了不少 。 可是 ，绿茶想要的好位置依旧不好找。前不久，崇文门处商业中心刚好有个铺面腾出来 ，绿茶派人就去看了 ，位置、面积都合适 ，就是楼层偏矮 ，天花板处理后
，就餐环境就显得很压抑 ，这样与公司追求的舒适环境就不搭调了 ，最后只有放弃 。 或许 ，对于绿茶而言
，运营成本上涨的直接威胁就是冲击目标消费人群 。绿茶的菜品结构和环境设计
，主攻细分人群是白领和年轻人
，除了中午商务简餐之外 ，主要是家庭和朋友聚餐
，人均五六十块钱的消费 ，不仅吃好还要有点体面
。为了突出这一点 ，绿茶餐桌的桌面不是木材 ，而是专门从景德镇定做的青瓷面板 。 然而 ，运营成本提高 ，加之去年以来食材价格上涨 ，绿茶提价的压力 ，为此 ，绿茶高层还专门来北京考察过 ，最后出于维护品牌的考虑
，尽量选择不提价
，“我们即将新出的菜单
，客单价可能还会略有下调。”于丽影说。 学不会的海底捞 姜鹰曾供职于伊利（600887.SH） ，在他看来 ，食品制造业的卫生与质量标准 ，较之餐饮高出不少
，但是做好餐饮却更不容易 ，因为还有一个维度——服务 。 李昀说
，在不同区域 ，饮食习惯、人文风俗不一样
，服务方式应有所差别 ，比如 ，北方人喝酒很厉害，服务员要习惯不断倒酒；包房的比例不一样 ，北方喜欢在包房吃饭
，上海大堂吃饭很正常 ，所以消费习惯不一样 ，对于环境设计、菜品消费数量都有改变 。 在一线城市
，其城市功能区的细分更明确
，人员构成更为复杂 ，餐厅在不同的区域 ，面对的人群差别也大。比如，于丽影所在的北京绿茶餐厅
，位于写字楼，附近有居民区，中午就餐人群主要是办公白领
，时间相对短 ，消费额相对小 ，晚上 ，则是附近居民或者慕名而来
，家庭聚餐或者朋友相聚
，一天两波客流差别就大 ，还集中两个小高峰；而如果在商场 ，人流量分布就平均得多 ，群体也会不一样 。这些都会作用于后台运营系统 ，比如 ，服务员的工作量调度
、选配菜等等
，都会不同 。 而王屴昊接触的案例中发现 ，许多地方餐饮企业向一线城市异地扩张的时候
，大大受制其管理能力和原有管理经验
，“没有统一标准
，管理能力明显不足，服务质量很难跟上一线城市的要求 ，不少客户 ，在本地管理协调性很好，但是到了一线城市 ，组织协调性就大大退化了 。” 现在
，海底捞俨然是餐饮业的标杆 ，“海底捞教会了同行们一件事 ，搞定人的胃更要搞定人的心
，这个生意想不好都难 。”姜鹰说，一般人都只讲面对细分客户群，海底捞董事长张勇哲学里更厉害 ，“要细分到不同的客户还不一样”。谢伟山说 ，“看得懂
，学不会”是行业学习海底捞的普遍现象 ，他建议 ，普通餐饮企业服务应尽可能标准化 、精细化 ，但要从服务上确立差异化竞争优势
，海底捞这条路太难 。 在姜鹰眼中，海底捞更值得模仿的意义 ，不在于其独特服务文化
，而是文化背后的人才培养模式 ，“谁也没有想到海底捞不开加盟店 ，就开直营店 ，2004年来北京时
，一共也没有开几个店，形成文化 、理念 、方法和模式以后 ，全国推开的速度就能快起来 。”餐厅经营得体 ，现金流周转很快 ，一年半载就能收回成本
，资金滚动发展压力还不是太大 ，关键是能找对人 ，而刻下 ，对于这些有野心的餐饮品牌企业
，能够掌舵一方的区域经理或者店长并不好找
。 “EQ（情商）一定要高 ，沟通能力得强 ，做餐厅店长不容易的 ，除了客人
，上上下下还有不少关系要处理，从街道到区里到市里
，从物业到消防到税务
，形形色色的关系 ，调整好不容易。”李昀说
。 现在纷纷进入一线城市的餐饮企业
，中层干部虽然缺数量 ，但是领军人物普遍不缺理念。绿茶的创始人此前曾从事丝绸行业 ，进入餐饮一样有板有眼，北京绿茶的菜品都由杭州总部研发
，现在杭州三家绿茶餐厅
，就已建立中央厨房；北京绿茶餐厅三四十人的出品团队80%都由杭州总部调派过来 ，一些调料、食材都由杭州总部空运到北京
。 姜鹰从伊利离开后，曾从事过管理咨询和投资 ，他接触西贝起初的目的就是投资 ，但创始人贾国龙邀请他担任总裁后 ，参与改组董事会 ，去完善公司治理结构 ，除了想到请品牌咨询 ，贾国龙还重金邀请了国际专业机构帮助做VI设计 。 “我曾经在伊利亲历了它10亿到100亿的全过程 ，只要趁着现在消费升级的趋势跑起来
，做餐饮这个过程一样花不了几年时间。如果这几年不去一线城市布点 ，没做大 ，一辈子可能就白做了 。”姜鹰说 。2010年西贝营业额在7亿元人民币，而2011年的目标刚好是10个亿
。