除了卖茶的星巴克，无论是采用穿肚兜的中国娃娃做外瓶包装的可口可乐 ，还是频频举牌争夺央视标王的宝洁 ，抑或效仿蒙牛冠名电视平民选秀活动的吉列 ，从产品概念 、包装设计 ，到营销策划 ，跨国公司针对中国消费者，采取了越来越多的本土化的“亲善”举动 。他们正在把自己从某种外部嵌入元素，转变成为与新兴市场社会系统高度共振的融合力量 。而最有意思的是 ，源自中国市场的成功创新，很有可能成为其推向全球的“最佳实践” 。
现在 ，这种共振正在逐渐加码 。经历了2009年美国本土业务的大幅收缩后 ，星巴克在全球寻找新的业务增长区域 。星巴克CEO舒尔茨曾公开表示 ，2010年计划在中国新开设数千家连锁店 ，并希望中国能够超过日本 ，成为其在北美之外最大的市场 。同时 ，舒尔茨也期待可以将更多的中国产品带入全球市场。
看好新兴市场的当然不只是星巴克 。为开拓印度巨大的农村洗衣粉市场 ，全球消费品巨头联合利华公司改变以往袋装洗衣粉的层层分销模式 ，转而采取货车下乡的直销模式 ，直接将洗衣粉灌装给每个消费者 。利用这种方式 ，联合利华建立了深入印度每个村落的分销体系 。
波士顿咨询的研究数据显示 ，2010年 ，新兴市场城市推动了全球60%以上的GDP增长 。到2015年 ，这一比例将提升至67% 。目前，已有717个新兴市场城市的人口超过50万 ，到2030年，还将有371个城市达到这一规模 ，而今天全球发达国家中同等规模的城市仅有240个 。正是由于这些城市里中产阶级的崛起 ，现实及潜在的需求增长不可估量 ，跨国公司才针对他们进行了种种悉心的本土化改造 。
哪怕这种改造偏离了它们一直经营的经典和核心 ，跨国公司们也不惜放下身段，改变自身风格来适应当地习俗 。比如麦当劳在印度的所有餐厅，都有一个单独的厨房加工蔬菜品 ，这已经够独特了 ，为了适应当地的风俗习惯 ，麦当劳甚至取消了汉堡。
麦当劳的“低姿态”获得了不菲的收益 。在印度中央邦首府博帕尔 ，每天有超过10000名的顾客光顾一家新的麦当劳店 ，这使得这家全球快餐业的“老大”决定 ，2011年将在印度再新开45家店铺 。
可口可乐也不例外。其总裁穆塔·肯特在谈到新兴市场时 ，曾将新兴市场中蕴藏的机会比作每三个月在地球上增加一个纽约 。与可口可乐类似 ，联合利华 、高露洁 、达能 、百事等全球跨国企业巨头，仅在中国 、印度和印尼这三个亚洲最大的新兴市场，就创造了占销售额5%~15%的收入。
为了更好地适应新兴市场的需求特点 ，把握潜在的商业机会 ，大多数跨国公司都会采取收购本土竞争对手的方式 ，进入新兴市场。然而不少跨国公司发现 ，收购完成后 ，这些品牌有的市场份额将会迅速缩水 ，甚至几乎消失 。
“在一 、二线城市的KA卖场等主流渠道，跨国公司有传统优势 。”尼尔森中国区零售研究总监范亦瑾在接受《第一财经日报》采访时表示，但与本土品牌相比 ，不少跨国品牌在中国低线(一般指三到五线)市场的品牌宣传 、教育使用、铺货深度等方面则稍逊一筹。即便是可以更好地把握低线城市消费者的需求 ，跨国品牌也往往不如本土企业那样能够更灵活 、更快速 、更机动地调整市场和产品策略。范亦瑾说 ：“在新兴市场的低端细分市场 ，当地的管理方法和对当地口味 、收入的了解最能奏效 。”
波士顿咨询新德里办公室合伙人Sharad Verma在报告中表示 ：“新兴市场城市的消费者拥有特定的需求和购买模式 ，与发达市场消费者有很大差异——这主要是由独特的城市环境、收入水平和文化等多种因素所导致 。全球企业如果未能根据当地消费者的深入洞察开发产品和提供服务 ，就可能会出现‘水土不服’的风险 。”
“本土企业是跨国公司本土化过程中学习的重要榜样 。”博盖咨询总经理高剑锋告诉记者 ，“实际上研究优秀本土同行是他们研究本土市场的一部分 。”他们主要学习和研究的是两部分 ，一个是本土优秀企业的产品和业务，因为这肯定是最符合本土用户需求的；另一部分是研究这些产品和服务是怎样到达消费者的 ，也就是他们的渠道 、分销和终端 。而在品牌推广方面，跨国公司大多还沿用全球经验 。
可口可乐针对中国本土消费者研发的产品美汁源果粒橙及其后来的成功，就是学习了鲜橙多、康师傅 、汇源等当时领先的本土果汁品牌的不少经验 。而背景是可口可乐当时正经历从碳酸饮料市场向非碳酸饮料市场的全球转型 。
然而 ，对于跨国公司来说 ，本土化定制是扩大市场份额的要素 ，但也存在着一定的风险 。原因就是 ，流水线的生产率要远高于定制产品的生产率 。规模经济是实现低成本的关键所在，而如何取得标准与定制之间的平衡 ，成为跨国品牌在新兴市场面临的一大考验 。
而且 ，面对日渐强大的本地竞争者 ，一些跨国公司发现 ，简单的本土化改良已经不再适用 。例如开始时采取引入美国成熟技术 ，稍加简单本土化改造后便适应新兴国家的GE ，在过去几十年一直都运转得非常好 ，这种模式甚至曾被几乎所有的跨国公司所采用。
但后来GE发现 ，不少专为当地市场开发的产品也适于再返销回成熟市场 。比如 ，GE为中国设计的低价CT机。GE原有的CT机体积庞大 、价格昂贵。但在中国市场，GE中国团队发现 ，如果能将产品的成本再降低30% ，销量可能会增加三倍 。于是 ，中国团队对CT机的子系统 、散热设计 、控制系统等方面做了较大的改动 ，一方面功能上更适应中国消费者的需求 ，另一方面也使新产品的售价控制在高端产品的15%以内 。结果 ，新机器不仅在中国大受欢迎 ，返销回美国市场后 ，这种低价的CT机也获得了出色的市场业绩。
“反向创新不仅有利于GE的本土化 ，也为GE的全球业务做出了贡献。”此前 ，GE高级副总裁兼首席市场官贝思·康斯托克(Beth Comstock)接受本报记者采访时曾表示 。
这项被GE称为“反向创新”(reverse innovation)的策略 ，最初是由美国达特茅斯大学塔克商学院全球领导力中心主任维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)提出的 。它的内涵包括两个方面，一是本土化创新 ，即根据新兴市场研发出高性价比的产品；二是将在新兴市场研发的产品推向全球 。
微软也是“反向创新”的实践者 。根据中国消费者需求 ，微软亚太研发集团研发并投入使用了新版本的Windows CE软件产品。现在 ，微软决定将其引入美欧市场。“过去 ，是其他国家在应用上跟随美国市场；现在 ，在某些应用领域里，一些新兴市场已走到美国前面 。所以 ，微软在中国研发产品并率先投放市场 ，随后在适当时机将其引入美国和其他市场 。”微软亚太研发集团主席张亚勤此前对媒体说 。
“中国的市场足够大” ，高剑锋说
，所以能够支撑反向创新的成本需求 ，进而至少能销到东南亚
、日本 、中国台湾地区等用户需求相似的区域 。现在越来越多的跨国公司把自己的研发基地建在了中国等新兴市场。甚至 ，新兴市场正逐步成为一些目光敏锐的跨国公司的“战略中心”。
